Effect of Work-Life Balance(WLB) of Beauty service industry Workers on Job Satisfaction by Mediating Organizational Culture

Hee-Jung Mun

doi:10.52660/JKSC.2025.31.1.197

J Korean Soc Cosmetol > Volume 31(1); 2025 > Article

뷰티서비스산업 종사자들의 워라밸(WLB)이 조직문화를 매개하여 직무만족도에 미치는 영향

Research Paper

Journal of the Korean Society of Cosmetology 2025;31(1):197-207.

Published online: February 28, 2025

DOI: https://doi.org/10.52660/JKSC.2025.31.1.197

뷰티서비스산업 종사자들의 워라밸(WLB)이 조직문화를 매개하여 직무만족도에 미치는 영향

문희정^*

우송대학교 뷰티디자인경영학과, 초빙교수

Effect of Work-Life Balance(WLB) of Beauty service industry Workers on Job Satisfaction by Mediating Organizational Culture

Hee-Jung Mun^*

Visiting Professor, Beauty Design Management, Woosong University

^*Corresponding author: Hee-Jung Mun Tel : +82-42-629-6670 E-mail : 79lovehj@hanmail.net

Received January 25, 2025 Revised February 15, 2025 Accepted February 17, 2025

This is an Open Access article distributed under the terms of the Creative Commons Attribution Non-Commercial License (http://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/) which permits unrestricted non-commercial use, distribution, and reproduction in any medium, provided the original work is properly cited.

Abstract

This study conducted a survey targeting workers in the beauty service industry in the Daejeon and Chungnam areas, analyzing how their work-life balance(WLB) affects job satisfaction through the mediation of organizational culture. Through this, practical measures to enhance job satisfaction for beauty service industry workers are proposed, aiming to prevent turnover and strengthen the industry’s competitiveness. To this end, a total of 260 questionnaires were distributed over a 15-day period from November 1, 2024, to November 16, 2024, and 258 responses, excluding 2 invalid ones, were used for final analysis. Data analysis was conducted using the SPSS WIN 26.0 program, with frequency analysis and Cronbach’s alpha (α) analysis performed to verify the demographic characteristics and the reliability of the measurement tools. Additionally, multiple regression analysis was conducted to verify the impact of WLB on job satisfaction and the mediating effect of organizational culture. The results of the study are as follows: First, the hypothesis that WLB has a positive (+)effect on job satisfaction was accepted with a β=0.254. Second, the hypothesis that WLB affects organizational culture was accepted with a β=0.538, showing a strong positive (+)effect. Third, the hypothesis that organizational culture affects job satisfaction was also accepted with a β=0.581, indicating a strong positive (+)effect. Fourth, the hypothesis that WLB influences job satisfaction through organizational culture was also adopted. Specifically, as WLB passes through organizational culture, the β decreased from 0.308 to 0.271, indicating that WLB is adjusted through organizational culture.

Keywords: Job satisfaction; Organizational culture; Work-life balance

I. 서 론

4차 산업혁명을 대표하는 인공지능, 사물인터넷, 빅데이터 등의 기술 발전이 산업구조와 일자리 수요를 변화시키면서 근로자의 재교육 필요성이 증가하고 있다. 이에 따라 근로자들은 업무 과부하, 시간 관리의 어려움, 그리고 기술 적응에 대한 부담을 겪으며 일과 생활의 불균형을 경험하게 되었다(Kim, 2021). 이러한 불균형은 불안과 우울과 같은 정서적 스트레스를 초래하며, 궁극적으로는 행복한 삶에 대한 열망을 강화시켜 기존의 직장 중심 문화에서 벗어나 일과 삶의 균형(Work-Life Balance, 이하 WLB 또는 워라밸)을 추구하려는 경향을 더욱 확산시켰다(Jang, 2023).

특히, 맞벌이 가구의 증가로 인해 가사 및 육아 부담이 남녀 모두에게 확산되면서, 워라밸은 여성뿐만 아니라 남성에게도 중요한 이슈로 떠오르고 있다. 이에 따라 조직 내에서는 유연근무제와 같은 워라밸 관련 정책뿐만 아니라, 협력적인 조직문화의 도입이 더욱 중요해지고 있다(Choi, 2006). 이러한 변화는 구성원 간 신뢰와 소통을 증진시켜 업무 스트레스를 줄이고 직무만족도를 높이며, 궁극적으로는 기업의 생산성과 경쟁력을 강화하는 데 기여할 수 있다(Bu & Chae, 2008).

이에 따라 최근 워라밸, 조직문화, 직무만족도 간의 관계를 다룬 연구가 활발히 이루어지고 있으나, 대부분 일반 서비스업(Kil et al., 2019; Kim, 2024; Jeong & Jung, 2020)과 제조업(Cho et al., 2022; Kim & Lim, 2018; Lim, 2021)을 중심으로 진행되어 왔다. 반면, 뷰티서비스 산업 종사자를 대상으로 한 연구는 Jo & Jin(2023)이 워라밸을 중심으로 직무스트레스와 직무만족도의 관계를 살펴본 정도에 그쳤으며, 조직문화와의 관련성을 구체적으로 분석한 연구는 부족한 실정이다.

더욱이, 뷰티서비스 산업은 급변하는 소비 트렌드와 치열한 경쟁 환경 속에서 높은 업무 강도를 요구하며, 이에 따른 종사자들의 스트레스 수준도 상당히 높은 산업이다(Kim, 2021). 이러한 환경에서 종사자들은 일과 생활의 균형을 유지하기 어려우며, 이로 인해 직무만족도와 조직몰입도가 저하되어 조직의 전반적인 성과와 효율성에도 부정적인 영향을 미칠 수 있다(Jo & Jin, 2023).

그러나 뷰티서비스 산업은 창의성을 바탕으로 인간의 고유한 능력을 활용하여 발전하는 예술과 디자인 분야로 평가되며, 경제의 신성장 동력으로 주목받고 있다(Mun, 2024). 또한, 인적 의존도가 높은 산업 특성상, 사람을 통한 가치 창출이 핵심이므로 조직 구성원들에게 워라밸을 포함한 다양한 복지 혜택을 제공하고, 이를 정착시키는 조직문화를 구축하는 것이 필수적이다. 이를 통해 조직에 대한 애착과 만족도를 높이고, 구성원들이 조직에 장기적으로 머물도록 유도하는 전략이 필요하다(Park & Kim, 2024).

따라서 뷰티서비스 산업에서 조직문화가 워라밸과 직무만족도 간의 관계에서 중요한 매개 역할을 할 것으로 예상된다. 이에 본 연구는 워라밸이 조직문화를 매개로 직무만족도에 영향을 미칠 것이라는 가설을 설정하고, 이를 실증적으로 분석하고자 한다. 이를 통해 각 변인의 특성과 상호작용을 명확히 규명하고, 직무만족도 향상을 위한 구체적인 전략을 제시함으로써 종사자들의 이탈을 방지하고, 산업의 지속 가능성과 경쟁력 강화를 위한 기초자료로 활용할 수 있을 것으로 기대된다.

II. 이론적 배경

1. 워라밸(Work-Life Balance)

워라밸(Work-Life Balance, WLB)은 다양한 방식으로 정의될 수 있으나, 대부분의 연구에서는 일과 개인 생활(가족, 여가, 자기 개발, 건강 등) 간의 요구와 기대를 어떻게 수용하고 조화시키는지에 대한 과정으로 설명된다(Kim, 2015).

특히, 워라밸에 대한 연구는 지속적으로 발전해왔으며, 최근에는 가정생활뿐만 아니라 여가와 교육 등 다양한 영역을 포함하는 방향으로 확대되고 있다. 이러한 연구들은 워라밸이 개인의 삶의 질 향상뿐만 아니라, 가족, 동료, 그리고 조직의 성과에도 긍정적인 영향을 미칠 수 있음을 밝히고 있다(Shin, 2019). 따라서 워라밸이 실현될 경우, 자아 성장, 건강 증진, 스트레스 해소, 여유로운 삶의 영위, 도전과 성취, 직무만족도 향상, 자아존중감 유지 등의 긍정적인 결과를 경험할 수 있다고 본다(Baek & Lee, 2023).

즉, 워라밸은 개인의 삶과 성장을 중심으로 일과 개인 생활 간 균형을 유지하기 위해 신체적·심리적 에너지를 효율적으로 분배하는 과정이라 할 수 있다. 이에 따라 학자들은 워라밸을 일-가정 균형, 일-여가 균형, 일-성장 균형의 세 가지 유형으로 구분하여 연구를 진행해왔다(Kim, 2021).

기업 또한 근로자의 워라밸이 조화를 이루었을 때 긍정적인 감정을 느끼며 개인의 성장을 모색할 수 있을 뿐만 아니라, 조직의 성장에도 기여할 수 있다는 점을 인식하고 있다. 이에 따라, 유능한 인재를 확보하고 유지하기 위해 워라밸을 보장할 수 있는 방안을 적극적으로 모색하고 있으며(Kim et al., 2005), 이는 단순한 제도적 지원을 넘어 근로자가 실질적으로 수용할 수 있는 조직문화를 형성하는 것이 중요하다는 점을 시사한다(Kim, 2015).

결국, 워라밸은 긍정적인 조직문화를 조성하고 직무만족도를 향상시킴으로써 조직의 안정성을 유지하는 핵심 요소로 작용하고 있다. 이에 본 연구는 워라밸의 대표적 유형인 일-가정 균형, 일-여가 균형, 일-성장 균형을 중심으로, 조직문화가 워라밸과 직무만족도 간의 관계에서 매개 역할을 하는지를 구체적으로 분석하고자 한다.

2. 조직문화(Organizational Culture)

조직문화(Organizational Culture)**는 일반적으로 조직 구성원들이 핵심 정체성과 정당성을 형성하기 위해 집단적으로 공유하는 신념, 가치관, 행동, 관습, 기대, 규범 등의 다양한 요소를 포괄하는 개념으로 정의된다(Denison, 1984).

이러한 조직문화의 유형은 Quinn & McGrath(1985)가 제시한 경쟁가치모형(Competing Values Model, CVM)을 기반으로 구분된다. 이 모델은 조직문화를 체계적으로 탐구하고 조직의 주요 요소를 파악하는 데 활용되는 도구로, 변화와 안정성, 내부지향과 외부지향이라는 두 가지 축을 기준으로 조직문화를 네 가지 유형으로 구분한다. 이에 따라 조직문화는 관계지향문화, 혁신지향문화, 과업지향문화, 위계지향문화로 분류되며, 이러한 유형은 산업의 안정성을 도모하기 위한 다양한 연구에서 활용되고 있다(Ketchen et al., 1993; Kim, 2015).

이로 인해 조직문화와 워라밸, 직무만족 간의 관계에 대한 연구도 지속적으로 이루어지고 있다. Kossek et al.(2001)은 조직 내에서 구성원들이 서로의 관심사를 공유하는 조직문화가 형성될수록, 조직 내 관계가 돈독해지며 워라밸과 업무 수행 만족도가 높아진다고 밝혔다. 또한, Guelzow(1991)는 직장 내 융통성, 구성원의 자율성, 그리고 원활한 대인관계를 유지하는 조직문화가 워라밸, 갈등, 직무만족도와 밀접한 관련이 있다고 언급하였다. Choi et al.(2009) 역시 조직문화가 직무만족뿐만 아니라 워라밸에도 상당한 영향을 미친다는 점을 확인하였다. 따라서 조직문화와 워라밸, 직무만족 간의 관계를 구체적으로 파악하는 것은 조직의 효과적인 관리와 구성원의 삶의 질 향상을 위해 매우 중요한 과제라 할 수 있다.

그러나 뷰티서비스 산업은 타 산업과 달리 고객과의 직접적인 상호작용이 많고, 감정노동을 주로 수행하며, 근무 일정이 불규칙한 경우가 많다는 특징을 갖는다(Hong, 2019). 그럼에도 불구하고 뷰티서비스 산업의 특성을 반영한 조직문화 연구는 상대적으로 부족한 실정이다. 이에 따라 본 연구는 조직문화의 대표적 유형인 관계지향문화, 혁신지향문화, 과업지향문화, 위계지향문화를 중심으로, 뷰티서비스 산업 종사자들의 워라밸과 직무만족도 간의 관계에서 조직문화의 매개효과를 규명하고자 한다.

3. 직무만족도(Job Satisfaction)

직무만족도(Job Satisfaction)는 조직구성원이 직무 수행 과정에서 경험하는 신체적, 심리적, 생산적, 환경적 요인의 조화로 인해 형성되는 긍정적 또는 부정적 감정 상태를 포함하는 다차원적 개념이다. 이는 직무에 대한 책임감, 성취감, 자아실현과 같은 심리적 요인뿐만 아니라, 직장 내 복지와 같은 환경적 요인에 의해 결정되며, 개인의 직무와 조직에 대한 태도 및 행동을 형성하는 중요한 요소로 작용한다(Mun & Park, 2024).

한편, 직무만족도를 측정하는 지표는 연구자마다 다양하지만, Gruneberg(1979)는 직무만족도가 외재적 요인뿐만 아니라 내재적 요인의 영향을 크게 받는다고 주장하였다. 내재적 요인은 직무 자체와 관련된 만족도를 의미하며, 직무의 다양성, 자율성, 직무 정체성, 상사 및 동료와의 관계 등이 포함된다. 반면, 외재적 요인은 급여, 승진, 작업 환경, 고용 안정 등 직무 외부의 조건을 의미한다.

또한, 직무만족도는 본질적으로 다차원적인 개념으로서 주관적 평가에 의존할 뿐만 아니라, 직무 자체, 직무 환경, 개인의 특성 등 다양한 요소의 영향을 받는다. 이러한 특성으로 인해 직무만족도는 상황에 따라 변동될 수 있으며, 이를 보다 정확하게 평가하기 위한 논의가 지속적으로 이루어지고 있다. 이에 따라 많은 연구자들은 직무만족도가 내재적 요인과 외재적 요인에 의해 형성된다고 보고하며, 내재적 요인은 업무, 상사, 동료와 같은 요소를 포함하고, 외재적 요인은 급여, 승진 등의 요소를 바탕으로 직무만족도를 평가하는 방식이 대두되고 있다(Shin, 2019).

이러한 직무만족도와 관련된 다양한 선행연구를 살펴보면, Kossek & Ozeki(1998)는 워라밸과 직무만족도가 밀접한 관련이 있다고 밝혔으며, Saltzstein et al.(2001)은 보육 프로그램 및 유연근무 제도(시간제 근무, 유연근무, 집중근로 등)를 운영하는 조직문화가 조직구성원의 직무만족도에 긍정적인 영향을 미친다고 주장하였다. 또한, Kim et al.(2005)은 워라밸이 높을수록 조직만족도, 직무만족도, 직무몰입, 소속감이 증가하며, 이는 이직의도와 스트레스 감소로 이어진다고 밝혔다. Hwang & Pack(2017) 역시 조직문화가 조직목표 달성과 조직 구성원의 만족도를 증가시키는 데 중요한 역할을 한다고 설명하였다.

이처럼 다양한 연구에서 조직문화와 워라밸이 직무만족도와 밀접한 관련이 있음을 확인할 수 있다. 또한, 직무만족도는 다차원적이고 복잡한 개념이기 때문에, 이를 평가하기 위해 다양한 지표를 종합적으로 고려하는 것이 중요하다. 이에 본 연구에서는 직무만족도의 다차원성을 반영하면서도 신뢰성과 타당성이 널리 검증된 내재적 요인(업무, 상사, 동료)과 외재적 요인(급여, 승진)을 중심으로 분석하고자 한다.

III. 내용 및 방법

1. 연구문제

본 연구는 뷰티서비스산업 종사자들을 대상으로 워라밸이 직무만족도에 미치는 영향을 분석하고, 이 관계에서 조직문화의 매개효과에 대해 구체적으로 살펴보고자 한다. 이를 위해 아래와 같은 연구문제를 설정하였으며, 이를 바탕으로 하여 실증분석을 위한 연구모형은 <Fig. 1>과 같다.

첫째, 워라밸은 직무만족도에 영향을 미칠 것이다.

둘째, 워라밸은 조직문화에 영향을 미칠 것이다.

셋째, 조직문화는 직무만족도에 영향을 미칠 것이다.

넷째, 조직문화는 워라밸과 직무만족도를 매개할 것이다.

2. 연구 대상자 및 자료 분석

본 연구는 뷰티서비스산업 종사자들의 워라밸과 조직문화, 직무만족도와의 관련성을 살펴보기 위해 대전, 충남에 소재한 뷰티서비스산업 종사자들을 대상으로 2024년 11월 10일부터 2024년 11월 15일까지 5일간 예비조사를 실시하여 설문지를 수정, 보완한 후 본 조사를 실시하였다. 본 조사는 2024년 11월 20일부터 2024년 12월 10일까지 20일간 260부를 배포하였으며, 불성실한 응답 2부를 제외하고 258부를 분석 자료로 사용하였다.

3. 측정도구 및 자료 분석

본 연구는 설문조사 방법을 활용하였으며, 측정 도구는 워라밸, 조직문화, 직무만족도로 구성되었다. 우선, 워라밸은 일과 일 이외의 영역(가정, 여가, 성장) 간 균형을 맞추는 과정을 의미하며, Lee(2009), Kim(2015), Shin(2019), Park et al.(2024)의 문항을 바탕으로 예비조사를 실시하였다. 이후 요인 부하량과 신뢰도가 낮은 문항을 제거한 후 최종 29문항을 선정하였다. 다음으로, 조직문화는 조직구성원들이 관계, 혁신, 위계, 과업 등의 요인을 통해 핵심 정체성과 정당성을 형성하기 위해 집단적으로 공유하는 신념, 가치관, 규범 등을 포괄하는 개념이다. 이에 따라 Quinn & McGrath(1985), Lee(2009), Kim(2015), Jo et al.(2023)의 문항을 사용하여 예비조사를 진행하였으며, 요인 부하량과 신뢰도가 낮은 문항을 제거한 후 최종 24문항을 선정하였다. 마지막으로, 직무만족도는 조직구성원이 직무 수행 과정에서 경험하는 즐거움과 고통의 감정 상태를 포함하는 개념으로, 내재적 요인(업무, 상사, 동료)과 외재적 요인(승진, 월급)을 모두 고려하여 측정하였다. Lee(2009), Kim(2015), Shin(2019), Kim(2022)의 문항을 기반으로 예비조사를 진행하였으며, 신뢰도가 검증된 15문항을 최종 선정하였다. 모든 문항은 5점 Likert 척도(1점: “매우 그렇지 않다”, 5점: “매우 그렇다”)를 사용하여 측정하였다.

본 연구에서 수집된 자료는 SPSS WIN 26.0을 활용하여 분석하였으며, 측정도구의 신뢰도를 확인하기 위해 빈도분석과 크론바흐 알파(Cronbach’s α) 분석을 실시하였다. 또한, 워라밸이 직무만족도에 미치는 영향과 조직문화의 매개효과를 검증하기 위해 다중회귀분석을 수행하였다.

IV. 결과 및 고찰

1. 측정도구의 신뢰도

본 연구의 설문지 신뢰도는 크론바흐 알파(Cronbach’s α) 계수를 통해 산출하였으며, 그 결과는 <Table 1>과 같다. 신뢰도의 측정값은 0~1로, 보통 0.6~0.7 이상이면 해당 측정항목의 신뢰성이 비교적 높다고 판단한다. 즉, 본 연구의 독립변수인 워라밸의 신뢰도 평균은 0.770, 매개변수인 조직문화의 신뢰도 평균은 0.722, 종속변수인 직무만족도의 신뢰도 평균은 0.689로 나타나, 모두 0.6이상으로 신뢰할 만한 수준임을 확인할 수 있었다.

2. 연구가설 검증

1) 워라밸이 직무만족도에 미치는 영향 분석

워라밸과 직무만족도 간 모형을 검증하기 위해 다중회귀분석을 실시한 결과는 <Table 2>와 같으며, 분석결과 회귀식의 설명력은 R²=0.368, 수정된 R²=0.356으로 나타났다. 즉, 독립변수인 워라밸이 종속변수인 직무만족도를 약 35.6% 설명하는 것으로 확인되었다. 이는 워라밸이 직무만족도에 유의미한 영향을 미치고 있음을 시사한다.

또한, 워라밸이 직무만족도에 미치는 영향을 검증하기 위해 다중회귀분석을 실시한 결과는 <Table 3>과 같다. 회귀모형의 유의도 검증결과(F=29.873, p=0.000)는 통계적으로 유의미하게 나타나, 제시된 가설은 채택되었다.

구체적인 분석결과는, 워라밸의 세 가지 요인 중 일-성장균형은 B=0.389(β=0.308, t=4.170, p=0.000)으로 가장 큰 영향을 미치는 것으로 나타났으며, 일-가정균형은 B=0.357(β=0.254, t=3.598, p=0.000)으로, 일-여가균형은 B=0.263(β=0.242, t=3.480, p=0.001)으로 직무만족도에 유의미한 영향을 미치는 것으로 확인되었다. 이는 Park & Ju(2022)의 연구에서도 워라밸이 직무만족도와 조직몰입에 긍정적인 영향을 미친다고 밝혔던 연구결과와 일치한다.

2) 워라밸이 조직문화에 미치는 영향 분석

워라밸과 조직문화 간 모형을 검증하기 위해 다중회귀분석을 실시한 결과는 <Table 4>와 같으며, 회귀식의 설명력은 R²=0.354, 수정된 R²=0.342로 나타났다. 즉, 독립변수인 워라밸이 매개변수인 조직문화를 약 34.2% 설명하는 것으로 확인되었다. 이는 워라밸이 조직문화에 유의미한 영향을 미친다는 것을 시사한다.

또한, 워라밸이 조직문화에 미치는 영향을 검증하기 위해 다중회귀분석을 실시한 결과는 <Table 5>와 같다. 회귀모형의 유의도 검증 결과(F=28.162, p=0.000)는 통계적으로 유의미하게 나타나, 제시된 가설이 채택되었다.

구체적인 분석결과는, 워라밸의 세 가지 요인 중 일-성장균형은 B=0.518(β=0.538, t=7.205, p=0.000)으로 가장 큰 영향을 미치는 것으로 나타났으며, 일-가정균형은 B=0.126(β=0.152, t=2.164, p=0.032)으로 유의미한 영향을 미쳤다. 이러한 결과는 워라밸(WLB)이 직무만족도에 미치는 영향력을 실증적으로 검증한 것으로, 특히 일-성장균형이 가장 중요한 요인임을 확인했다는 점에서 의미가 있다. 이는 Park & Sohn(2016)의 연구에서도 일과 삶의 균형을 지원하는 조직문화가 삶 만족, 직무만족, 조직몰입을 증가시켜 준다고 밝혔던 것과 일치한다. 따라서 본 연구는 뷰티서비스산업과 같이 인적의존도가 높은 분야에서 조직문화의 세부적 설계가 종사자의 만족도를 높이는 데 필수적이며, 특히 성장 지원과 가정 친화적 정책이 중요한 전략적 요소가 될 수 있음을 강조한다. 향후 연구에서는 이러한 조직문화의 구체적 실행 방안을 탐색하고, 장기적인 효과를 분석하는 후속 연구가 필요할 것으로 기대된다.

3) 조직문화가 직무만족에 미치는 영향 분석

조직문화와 직무만족도 간 모형을 검증하기 위해 다중회귀분석을 실시한 결과는 <Table 6>에 제시되었으며, 분석결과 회귀식의 설명력은 R=0.581, R²=0.338, 수정된 R²=0.333으로 나타났다. 즉, 독립변수인 조직문화가 종속변수인 직무만족을 약 33.3% 설명하는 것으로 확인되었다. 이는 조직문화가 직무만족도에 유의미한 영향을 미치고 있음을 시사한다.

또한, 조직문화가 직무만족도에 미치는 영향을 검증하기 위해 다중회귀분석을 실시한 결과는 <Table 7>과 같다. 회귀 모형의 유의도 검증 결과(F=79.529, p=0.000)는 통계적으로 유의미하게 나타나, 제시된 가설이 채택되었다.

구체적인 분석결과는, 조직문화는 B=0.761(β=0.581, t=8.918, p=0.000)으로 직무만족도에 유의미한 영향을 미치는 것으로 나타났다. 이는 Kim & Lee(2019)의 연구에서 기업의 조직신뢰가 조직문화를 매개로 직무만족에 영향을 미친다고 밝혔던 결과를 지지해주는 내용이다. 이러한 결과는 조직문화가 뷰티서비스산업 종사자의 직무만족도를 결정하는 핵심 요인임을 실증적으로 확인했다는 점에서 중요한 의미를 가진다. 특히, 구성원의 신뢰와 협력을 바탕으로 한 긍정적인 조직 문화를 형성하는 것이 인적자원의 안정성과 지속성을 확보하는 전략적 방안이 될 수 있음을 시사한다.

더불어, 뷰티서비스종사자의 조직문화(혁신지향, 위계지향, 과업지향, 관계지향)가 직무만족도의 외재적(월급, 승진) 요인과의 관련성을 구체적으로 파악하기 위해 다중회귀분석을 실시한 결과는 <Table 8>에 제시되었다.

구체적인 분석결과, 관계지향 조직문화는 외재적 직무만족도에 가장 큰 영향을 미쳤다. 특히, ‘문제가 발생하면 서로를 감싸주려고 한다’(β=0.622, t=8.056, p<0.001)와 ‘구성원들은 서로 우호적인 관계를 유지하려고 노력한다’(β=0.294, t=3.935, p<0.001)는 긍정적인 영향을 보였다. 반면, ‘구성원들 간의 교류가 매우 활발하다’(β=-0.517, t=-6.111, p<0.001)는 부정적인 영향을 미쳤다.

다음으로 높은 영향을 미친 위계지향 조직문화에서는 ‘엄격한 결재 과정을 통해 조직 전체의 통솔, 통제를 강조한다’(β=-0.860, t=-9.434, p<0.001)가 가장 부정적인 영향을 미쳤다. 반면, ‘업무 처리 절차 및 규정이 세심하게 정해진다’(β=0.643, t=7.633, p<0.001)와 ‘상급자와 부하 간의 서열의식이 강조된다’(β=0.542, t=7.516, p<0.001)는 긍정적인 영향을 보였다.

과업지향 조직문화에서는 ‘모든 일은 목표 달성을 위한 수단으로 진행된다’(β=0.374, t=3.607, p<0.001)와 ‘모든 관리 조직 및 행동이 목표 달성 위주로 되어 있다’(β=0.346, t=4.762, p<0.001)는 긍정적인 영향을 미쳤으나, ‘조직에서 강조하는 중요한 지침은 주어진 여건에서 최대한의 성과를 올리는 것이다’(β=-0.429, t=-4.280, p<0.001)는 부정적인 영향을 미쳤다.

마지막으로 혁신지향 조직문화에서는 ‘제안제도나 창의제도가 충분히 활용되고 있다’(β=0.411, t=5.986, p<0.001)는 긍정적인 영향을 미쳤으나, ‘업무처리 절차 및 규칙 변경이 용이하다’(β=-0.174, t=-2.955, p<0.001)와 ‘선도적인 위치에서 성장, 발전해 나가는 것이 강조된다’(β=-0.197, t=-2.801, p<0.001)는 부정적인 영향을 미친 것으로 나타났다.

이 결과는 조직문화의 유형에 따라 외재적 직무만족도에 미치는 영향이 상이함을 시사한다. 특히, 위계지향 조직문화에서는 긍정적 요인을 강화하고 부정적 요인을 완화하는 전략이 필요하며, 관계지향 문화에서는 구성원 간의 교류를 적절히 조절하는 것이 중요하다. 이는 뷰티서비스산업의 높은 스트레스와 이직률을 고려할 때, 과도한 대인관계가 업무 스트레스를 가중시킬 수 있음을 의미하며, 적절한 거리 유지와 개방적인 관계 형성이 중요한 요소로 작용할 수 있다. 이러한 연구 결과는 개방형 조직문화가 직무만족도에 긍정적 영향을 미친다고 밝힌 Chang & Ahn(2024)의 연구를 지지하는 결과로 해석될 수 있다.

마지막으로, 뷰티서비스종사자들의 조직문화(혁신지향, 위계지향, 과업지향, 관계지향)가 직무만족도의 내재적 요인(업무, 상사, 동료)에 미치는 영향을 분석한 결과는 <Table 9>에 제시되었다.

구체적인 분석결과, 가장 높은 영향을 미친 과업지향 조직 문화에서는 ‘모든 관리 및 행동이 목표 달성 위주로 이루어짐’(B=0.498, t=10.531, p<0.001)이 직무만족도에 가장 긍정적인 영향을 미쳤으며, 반면 ‘구성원의 실적 위주의 평가’(B=-0.419, t=-7.679, p<0.001)는 부정적인 영향을 미쳤다.

다음으로 높은 위계지향 조직문화에서는 ‘엄격한 결재 과정을 통한 조직 통솔 및 통제’(B=-0.179, t=-3.870, p<0.001)와 ‘관리자의 직권과 통제를 통한 조직 운영’(B=-0.259, t=-7.954, p<0.001)가 직무만족도에 부정적인 영향을 미쳤다. 반면, ‘상급자와 부하 간의 서열의식 강조’(B=0.308, t=8.725, p<0.001), ‘조직의 안전과 질서 우선’(B=0.349, t=8.597, p<0.001), ‘업무 절차 및 규정의 세심한 설정’(B=0.218, t=4.398, p<0.001)은 긍정적인 영향을 보였다. 또한, 관계지향 조직문화의 경우, ‘상하 간 자유로운 의사소통’(B=0.264, t=6.932, p=0.000)은 직무만족도에 긍정적인 영향을 미쳤다.

그리고 혁신지향 조직문화 중 ‘제안제도나 창의제도의 충분한 활용’(B=0.225, t=4.321, p<0.001)과 ‘늘 새로운 것에 대한 도전 강조’(B=0.226, t=5.473, p<0.001)는 긍정적인 영향을 미쳤으며, ‘선도적 위치에서 성장, 발전을 강조’(B=-0.257, t=-5.549, p<0.001)와 ‘새로운 아이디어 강조 및 창의적 접근’(B=-0.207, t=-5.766, p<0.001)은 부정적인 영향을 미치는 것으로 확인되었다.

이를 통해 조직문화의 세부 특성이 내재적 직무만족도에 미치는 영향이 유형별로 상이하다는 것을 확인하였다. 특히, 위계지향 문화와 과업지향 문화의 긍정적 요인을 강화하고 부정적 요인을 완화하는 조직관리 전략이 필요함을 보여준다. 이는 업무만족도와 대인관계 만족도가 직무만족도에 긍정적 영향을 미친다는 Lee et al.(2020)의 연구와도 부합한다.

따라서 조직문화 유형별로 맞춤형 전략이 필요하며, 관계와 업무 환경의 균형을 고려한 정책적 접근이 뷰티산업 종사자의 직무만족도를 높이는 핵심 방안으로 제안된다.

4) 워라밸과 직무만족의 관계에서 조직문화의 매개효과

워라밸과 직무만족의 관계에서 조직문화의 매개효과를 확인하기 위해 다중회귀 분석을 실시한 결과는 <Table 10>에 제시되었으며, 분석은 세 단계로 나누어 진행되었으며, 각 단계의 결과는 다음과 같다.

1단계 분석에서는 워라밸이 조직문화에 미치는 영향을 검토한 결과, 워라밸은 조직문화에 긍정적인 영향을 미쳤으며(β=0.538, t=7.205, p<0.001), 조직문화의 약 34.2%를 설명하는 것으로 나타났다(R²=0.342, F=28.162).

2단계 분석에서는 워라밸이 직무만족도에 미치는 영향을 분석한 결과, 워라밸은 직무만족에 긍정적인 영향을 미쳤으며(β=0.308, t=4.170, p<0.001), 직무만족의 약 35.6%를 설명하는 것으로 나타났다(R²=0.356, F=29.873).

3단계 분석에서는, 워라밸과 조직문화가 직무만족에 미치는 영향을 함께 분석한 결과, 워라밸은 직무만족도에 긍정적인 영향을 미쳤으며(β=0.271, t=4.201, p<0.001), 조직문화는 직무만족도에 강한 긍정적인 영향을 미쳤다(β=0.410, t=5.639, p<0.001). 이 단계의 설명력은 약 46.3%로 강하게 나타났는데(R²=0.463, F=34.835), 이는 워라밸은 직무만족도에 직접적인 영향을 미칠 뿐만 아니라, 조직문화를 매개로 하여 직무만족도에 영향을 미치는 부분매개효과가 나타났다. 이러한 결과는 Cho et al.(2022)의 연구에서 조직문화가 개인의 워라밸과 직무열의, 적응수행을 부분매개 한다고 밝혔던 연구와 유사하다. 특히, 본 연구에서는 조직문화가 매개될 경우 직무만족도에 대한 영향력이 더욱 증대된다는 점이 강조되었는데, 이는 프리랜서 및 개인사업자로 활동하는 종사자가 많은 뷰티서비스 산업의 직업적 특성을 반영한 결과로 해석할 수 있다. 즉, 워라밸이 단순한 ‘자율성’ 제공이 아니라, 조직이 성장의 기회를 제공하는 동반자로서 역할을 할 때 더욱 긍정적인 영향을 미칠 수 있음을 시사한다. 따라서 본 연구는 조직문화가 뷰티서비스산업 종사자들의 직무만족과 직업몰입을 유도하는 핵심 요소임을 실증적으로 규명했다는 점에서 중요한 의의를 갖는다.

워라밸과 직무만족도 간의 관계에서 조직문화의 매개효과를 도식화한 결과는 <Fig. 2>와 같다. 분석 결과, 워라밸이 직무만족에 미치는 영향은 베타값(β)으로 측정되었으며, 직접적인 관계에서 0.308에서 0.271로 감소하여 0.037만큼 감소한 것으로 나타났다. 이는 워라밸이 직무만족도에 미치는 긍정적인 영향을 확인하면서도, 조직문화를 경유한 간접적인 효과도 유의미함을 나타낸다. 즉, 조직문화가 개입될 경우 워라밸의 영향력이 일부 감소하지만, 여전히 직무만족도에 중요한 영향을 미친다는 것을 시사한다. 따라서 직무만족도를 높이기 위해서는 조직문화의 특성을 고려한 전략적 접근이 필요하며, 이를 위해 워라밸을 반영한 지속적인 피드백과 조정을 통해 긍정적인 조직문화를 강화하는 노력이 필요하다.

V. 결 론

본 연구는 워라밸이 조직문화를 매개로 직무만족도에 미치는 영향을 실증적으로 분석하고, 이를 바탕으로 직무만족도를 향상시키기 위한 방안을 제시하는 것을 목적으로 한다. 이를 위해 대전, 충남지역 뷰티서비스산업 종사자 258명을 대상으로 데이터를 수집하여 분석한 결과는 다음과 같다.

첫째, 워라밸(WLB)은 직무만족도에 긍정적인 영향을 미쳤으며, 특히 일-성장균형이 가장 큰 영향을 미쳤다. 이러한 결과는 워라밸이 직무만족도에 긍정적인 영향을 미친다는 점을 실증적으로 확인한 것으로, 조직이 워라밸 정책을 강화해야 하는 명확한 근거를 제공하였다. 동시에, 상수항의 유의미하지 않은 결과는 워라밸 외에도 직무만족도에 영향을 미치는 다른 요인이 존재할 가능성을 제시하며, 후속 연구에서는 통합적인 접근이 필요함을 시사한다.

둘째, 워라밸(WLB)은 조직문화에도 정(+)의 영향을 미쳤으며, 일-성장균형과 일-가정균형이 중요한 요인으로 나타났다. 이는 긍정적인 조직문화를 형성하기 위해 일-성장균형이 가장 중요하며, 일-가정균형도 함께 초점을 맞춰야 함을 시사한다.

셋째, 조직문화는 직무만족도를 높이는 데 중요한 역할을 하며, 외재적 직무만족도 > 내재적 직무만족도로 높게 나타났으며, 관계지향 조직문화는 긍정적, 위계지향 조직문화는 부정적 영향을 미쳤다. 이는 뷰티서비스산업 종사자들은 승진, 월급과 같은 외재적 직무만족도를 더 중요하게 생각하며, 이를 충족시키기 위해서는 긍정적인 관계지향 조직문화를 조성하고, 위계지향적 조직문화를 완화하는 노력이 필요함을 시사한다.

넷째, 워라밸(WLB)은 직무만족도에 직접 영향을 미칠 뿐만 아니라 조직문화를 매개로 부분적으로 영향을 미치는 것으로 확인되었다. 따라서 긍정적인 조직문화 조성이 워라밸과 직무만족도의 관계를 강화할 수 있음을 시사한다.

결론적으로, 본 연구는 워라밸이 직무만족도를 향상시키기 위해서는 조직문화와 상호작용하면서 강화된다는 것을 실증적으로 밝혀냈다. 이는 향후 연구에서 워라밸을 다룰 때, 조직 문화와의 관계를 반드시 고려해야 한다는 중요한 학문적 시사점을 제공하였다.

또한, 조직문화와 직무만족도를 높이는 데 중요한 워라밸의 핵심 요소가 ‘일-성장균형’임을 확인하였으며, 이는 뷰티서비스산업의 고강도 노동 특성상 종사자들이 가정과 여가를 병행하기 어려운 현실을 명확히 밝힌 연구결과이다. 이를 바탕으로 긍정적인 관계지향 조직문화를 강화하고, 위계지향적 문화를 완화하는 전략이 직무만족도를 높이는 데 효과적임을 시사한다. 나아가, 승진, 월급과 같은 외재적 직무만족도가 종사자들에게 중요한 동기 요인으로 작용한다는 점을 통해, 뷰티서비스산업의 특수성을 반영한 차별화된 실무적 방안을 제시하였다는 데 의의가 있다.

아울러 향후 연구에서는 직무만족도에 영향을 미치는 독립변수로 워라밸 뿐만 아니라 다양한 변수를 추가하여 조직 문화와 직무만족도 간의 관계를 보다 심층적으로 분석할 필요가 있다. 또한, 본 연구는 대전, 충남지역의 뷰티서비스산업 종사자들이 대상이었으므로, 표본을 전국적으로 확대하여 보다 포괄적이고 일반화 가능한 결과를 도출하는 것이 중요하다.

Fig. 1.

Research model

Table 1.

Reliability of Measurement Tools

Division	Scale average	Scale variance	Overall correlation	Squared multiple correlation	Cronbach α
Work-Life Balance (WLB)	13.2006	4.331	0.428	29	0.770
Organizational Culture	12.8440	3.887	0.592	24	0.722
Job Satisfaction	12.7456	3.174	0.669	15	0.689

Table 2.

Model Verification Between Work-Life Balance and Job Satisfaction

Model	R	R²	Adjusted R²	Standard error of estimate
1	0.607	0.368	0.356	0.62098

Predicted value: (Constant), Work-Leisure Balance, Work-Family Balance, Work-Growth Balance

Table 3.

The Effect of Work-Life Balance on Job Satisfaction

Model	Unstandardized Coefficient		Standardization coefficient	t	p-value
Model	B	Standard error	β	t	p-value
(Constant)	0.367	0.342		1.074	0.284
Work-Leisure Balance	0.357	0.099	0.254	3.598	0.000^***
Work-Family Balance	0.263	0.076	0.242	3.480	0.001^**
Work-Growth Balance	0.389	0.093	0.308	4.170	0.000^***

Dependent variable : Job Satisfaction average

^** p<.01,

^*** p<.001

Table 4.

Model Verification Between Work-Life Balance and Organizational Culture

Model	R	R²	Adjusted R²	Standard error of estimate
1	0.595	0.354	0.342	0.47934

Predicted value: (Constant), Work-Leisure Balance, Work-Family Balance, Work-Growth Balance

Table 5.

The Effect of Work-Life Balance on Organizational Culture

Model	Unstandardized Coefficient		Standardized Coefficient	t	p-value
Model	B	Standard error	β	t	p-value
(Constant)	1.463	0.264		5.540	0.000^***
Work-Leisure Balance	-0.044	0.077	-0.041	-0.579	0.563
Work-Family Balance	0.126	0.058	0.152	2.164	0.032^*
Work-Growth Balance	0.518	0.072	0.538	7.205	0.000^***

Dependent variable : Organizational Culture average

^* p<.05,

^*** p<.001

Table 6.

Model Verification between Organizational Culture and Job Satisfaction

Model	R	R²	Adjusted R²	Standard error of estimate
1	0.581	0.338	0.333	0.63155

Predicted value: (Constant), Organizational Culture average

Table 7.

The Effect of Organizational Culture on Job Satisfaction

Model	Unstandardized Coefficient		Standardized Coefficient	t	p-value
Model	B	Standard error	β	t	p-value
(Constant)	0.919	0.297		3.094	0.002^**
Organizational Culture	0.761	0.085	0.581	8.918	0.000^***

Dependent variable : Job Satisfaction average

^** p<.01,

^*** p<.001

Table 8.

Organizational Culture-Job Satisfaction (External Job Satisfaction) Factor

Model	Unstandardized Coefficient		Standardization coefficient	t	p-value
Model	B	Standard error	β	t	p-value
(Constant)	0.674	0.261		2.588	0.011
(Relational-Orientation) When a problem arises, they try to cover each other.	0.622	0.077	0.622	8.056	0.000^***
(Hierarchy-oriented) The regulations related to work processing are well-established.	0.452	0.059	0.643	7.633	0.000^***
(Innovation-oriented) The proposal system or the creativity system is fully utilized.	0.308	0.052	0.411	5.986	0.000^***
(Hierarchy-oriented) The organization emphasizes control through a strict approval process.	-0.577	0.061	-0.860	-9.434	0.000^***
(Hierarchy-oriented) The hierarchy between superiors and subordinates is highly emphasized.	0.374	0.050	0.542	7.516	0.000^***
(Task-oriented) Everything is done as a means to achieve the goal.	0.361	0.100	0.374	3.607	0.000^***
(Innovation-oriented) It is easy to change the procedure and rules of business processing.	-0.150	0.051	-0.174	-2.955	0.004
(Relational-Orientation) members are very active.	-0.508	0.083	-0.517	-6.111	0.000^***
(Task-oriented) All management organizations and actions are focused on achieving goals.	0.317	0.067	0.346	4.762	0.000^***
(Task-oriented) An important guideline of the organization is to achieve maximum performance.	-0.435	0.102	-0.429	-4.280	0.000^***
(Relational-Orientation) Members try to maintain friendly relationships with each other.	0.302	0.077	0.294	3.935	0.000^***
(Innovation-Oriented) is emphasized that growth, development, development and development.	-0.177	0.063	-0.197	-2.801	0.006

Dependent variable : Job Satisfaction (Extrinsic Factors) average

^*** p<.001

Table 9.

The Effect of Organizational Culture on Job Satisfaction (Intrinsic Factors)

Model	Unstandardized Coefficient		Standardization coefficient	t	p-value
Model	B	Standard error	β	t	p-value
(Constant)	0.613	0.204		2.998	0.003
(Innovation-Oriented) The proposal system or the creativity system is fully utilized.	0.225	0.052	0.334	4.321	0.000^***
(Hierarchy-Oriented) The hierarchy between superiors and subordinates is highly emphasized.	0.308	0.035	0.498	8.725	0.000^***
(Hierarchy-Oriented) Higher managers lead the organization with authority and control.	-0.259	0.033	-0.432	-7.954	0.000^***
(Hierarchy-Oriented) Safety and order within the organization are emphasized more than change.	0.349	0.041	0.503	8.597	0.000^***
(Innovation-Oriented) It is emphasized to grow and develop in a leading position.	-0.257	0.046	-0.319	-5.549	0.000^***
(Task-Oriented) The organization's actions are focused on achieving goals.	0.498	0.047	0.606	10.531	0.000^***
(Innovation-Oriented) It always emphasizes the challenge of something new.	0.226	0.041	0.342	5.473	0.000^***
(Innovation-Oriented) Emphasize new ideas and be creative.	-0.207	0.036	-0.266	-5.766	0.000^***
(Relationship-Oriented) Our company can communicate freely between the top and bottom.	0.264	0.038	0.338	6.932	0.000^***
(Task-Oriented) The evaluation of members is based on performance.	-0.419	0.055	-0.488	-7.679	0.000^***
(Hierarchy-Oriented) The organization emphasizes control through a strict approval process.	-0.179	0.046	-0.298	-3.870	0.000^***
(Hierarchy-Oriented) Procedures and regulations related to business processing are carefully determined.	0.218	0.050	0.347	4.398	0.000^***
(Relationship-Oriented) Members try to maintain friendly relationships with each other.	0.131	0.048	0.142	2.726	0.007
(Relationship-Oriented) There is a very active exchange among members.	-0.109	0.052	-0.123	-2.092	0.038

Dependent variable : Job Satisfaction (Intrinsic Factors) average

^*** p<.001

Table 10.

The Effect of WLB on Job Satisfaction Mediated by Organizational Culture

Mediation Effect Verification Stage	Independent Variable	Dependent Variable	β	t	Adjusted R²	F
Step 1 Independent Variable →Mediating Variable	WLB	Organizational Culture	0.538^**	7.205	0.342	28.162^**
Step 2 Independent Variable →Dependent Variable	WLB	Job Satisfaction	0.308^*	4.170	0.356	29.873^**
Step 3 Independent Variable, Mediating Variable →Dependent Variable	WLB	Job Satisfaction	0.271^**	4.201	0.463	34.835^**
	Organizational Culture	Job Satisfaction	0.410^**	5.639	0.463	34.835^**

^* p<.05,

^** p<.01

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